HR im Jahr 2025: Vom Lohnbüro zur Schlüsselrolle

Warum die Immobilienbranche bei Spezialisierung und Studiengängen Vorbild ist und HR jetzt nachziehen muss
Seit den 80ern hat sich HR von schlanker Verwaltung zu einem komplexen System entwickelt. Aus „Payroll & Verträge“ wurde ein breites Portfolio: Recruiting, Employer Branding, People Analytics, ELearning, Compliance, hybride Arbeit und KI. Die Immobilienwirtschaft stand vor einer ähnlichen Ausweitung, reagierte aber früh mit klaren Rollen, definierten Prozessen und passenden Studiengängen.

Woher wir kommen Früher war HR vor allem Verwaltung: Verträge, Payroll, Zeitwirtschaft, Recht, ANVertretung. Heute sind die Aufgaben vielfältiger und die Geschwindigkeit höher. Alles in einer Rolle bündeln bedeutet Reibungsverluste und vergibt die Chance, HR als echten Hebel zu etablieren.

Immobilien als Blaupause
Die Branche hat aus steigenden Anforderungen eigenständige Rollen und Studienwege abgeleitet:

• Betrieb & NK: Property/Objektmanage ment – Studiengänge Immobilienwirt schaft.
• Tech. Gebäudemanagement: Technical Property/Facility Manage ment – Studiengänge FM.
• ESG & Energie: ESG und Energiema nagement – Sustainable Real Estate, Energie und Gebäudetechnik.
• Investment & Portfolio: Asset/ Portfoliomanagement – MSc Real Estate, Immobilienökonomie.
• Ergebnis: klare Jobfamilien, definierte Schnittstellen, reproduzierbare Ergebnisse.

Die Lücke in HR
HR ist heute ein komplexes Aufgabenfeld, aber die Spezialisierung in Ausbildung und Rollen hinkt hinterher. Recruiting und Sourcing sind etabliert, eigene Studiengänge aber rar. Employer Branding wird häufig aus Marketing besetzt, spezialisierte Master die Ausnahme. People Analytics ist oft nur Modul in Data/Business Analytics; eigenständige HRAnalyticsAbschlüsse sind selten. Total Rewards/Comp & Ben, HRIT/HRIS und Product Ownership werden meist „on the job“ gelernt. Besser aufgestellt sind Learning & Development sowie HRRecht/Compliance.

Ergebnis: schwammige Stellenprofile! Payroll, Recruiting, Kulturarbeit, Compliance und Analytics werden oft in einer Führungsrolle gebündelt - unrealistisch und kontraproduktiv. Ein PayrollProfi ist kaum ein guter Recruiter, und umgekehrt.

So entkommt HR der Wollmilchsau

1. Rollenarchitektur – klare Jobfamilien schaffen
2. Aufgaben sauber zuschneiden – HRServices (Standards) trennen von Beratung und Expertenteams.
3. Kompetenzprofile und Lernpfade pro Rolle; wo Studiengänge fehlen, über MicroCredentials und Hochschulkooperationen Brücken bauen.
4. Gezielt spezialisieren (Sourcing, Analytics, L&D, Total Rewards, HRIT/ Product Ownership).
5. Stellenausschreibungen schärfen, klare Ziele und Ressourcen transparent machen.

Rollen & Verantwortungen – kompakt
Sourcing; Talent Acquisition; Employer Branding; People Analytics; L&D; Total Rewards; HRIT/Product Ownership; Arbeitsrecht & Compliance; OE & Kultur; HRServices.

KI ist sinnvoll
KI übernimmt regelbasierte Routinen für Dokumente, Termine, Standardantworten, Vorqualifizierung oder Datenerfassung. Der Hebel liegt nicht im Ersetzen von Spezialisten, sondern im Freisetzen von Zeit für hochwertige Arbeit. KI kann zudem Anzeigen, Interviewleitfäden oder SkillTaxonomien vorstrukturieren, die Verantwortung für Qualität und Entscheidung bleibt in HR. Das gelingt nur, wenn Prozesse endtoend geschnitten, Qualitätsregeln definiert, Daten gepflegt und Verantwortlichkeiten klar sind. Technologie ist ein Multiplikator, ohne saubere Governance verstärkt sie Unschärfe.

Messen, was wirklich zählt Wenige, harte Kennzahlen genügen – wenn sie zur Rolle passen:

• Time-to-Hire und Quality-of-Hire
• Onboarding-Produktivität nach 30/60/90 Tagen
• Lernwirksamkeit und Fähigkeitsabdeckung gegen Sollrollen
• Interne Mobilität und Besetzungsanteil aus dem Talentpool
• Fluktuation in kritischen Rollen
• Service-KPIs wie Durchlaufzeiten und FirstTimeRightQuote
• System- und Datenqualität als Leitplanke für alle HRITgestützten Prozesse

Fazit
Immobilien hat die richtigen Schlüsse gezogen: Aufgaben präzisiert, klare Rollen geschaffen, passende Studienwege etabliert. Ergebnis: stabile Portfolios, messbare Qualität und Geschwindigkeit. Für HR ist dieser Weg noch lang, aber gangbar.

Wer Wertschöpfung ernst nimmt, baut HR jetzt um: weg vom Sammelbecken, hin zu einer präzisen Architektur aus Rollen, Kompetenzen und messbaren Ergebnissen. Das bedeutet: klare Zuständigkeiten, spezialisierte Profile, verlässliche Lernpfade, saubere Governance und datenbasierte Entscheidungen. Dann steigert HR Qualität und Speed mit messbarem Beitrag zur Rendite.

Was der Umbau konkret braucht:
Rollenarchitektur mit Jobfamilien und Zielen; Spezialisierung in Recruiting, Sourcing, People Analytics, L&D, Total Rewards und HRIT; Lernpfade und Hochschulkooperationen, Micro-Credentials als Brücke; konsequente Trennung von HR-Services und Beratung, schlanke Prozesse und saubere Daten; Steuerung über wenige aber aussage fähige KPIs.

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