„The Sky is the limit - wenn sie was draus machen, sieht die Zukunft rosig aus”, ein spannender Leitgedanke von Herrn Dr. Reinhardt zu Beginn der Hotel Return 2023. Welche Erkenntnisse konnten die Speaker, Diskussionsrunden und persönlichen Gesprächen auf der Hotel Return 2023 vermitteln? Wie kann die Assetklasse Hotel in einer „VUCA“-Welt florieren, sind Trendner die Zukunft der Hotellerie und wie ist die Stimmung im Hotelbetrieb?

Negative Prognosen haben sich nicht bestätigt und die Tourismusbranche ist wiederbelebt. Die Pandemie hat die Branche nur temporär eingeschränkt, aber trotzdem geprägt. Strukturelle Probleme hat die Pandemie nicht verursacht, allerdings rücken nun längst überfällige Fragen umso stärker in den Fokus. Die Auslastung und auch weitere KPIs sind auf Vorkrisenniveau, doch neue Herausforderungen sind die Personalbeschaffung, Expansionsdruck großer Marken und Nachhaltigkeit. Um diese Herausforderungen zu meistern, identifizierte Herr Gross von Radisson Hotels drei Erfolgsfaktoren, die für Betreiber entscheidend sein können: Effizienzsteigerung durch Zentralisierung von Funktionen wie Sales, Marketing und Finance kann die Komplexität senken und die Geschwindigkeit steigern. Automatisierung kann bedeutende Vorteile in der Gästeinteraktion haben, solange die individuelle Präferenz des Gastes hierbei berücksichtigt wird. Zu guter Letzt ist auch der Umgang mit der Net Zero Transformation essenziell, um Nachhaltigkeitsanforderungen gerecht zu werden und nachhaltige Erfolge zu verzeichnen.

Die Tourismusbranche wächst stetig durch eine steigende Reisefrequenz, eine höhere Reisedauer und die Bereitschaft, mehr Geld für den Urlaub auszugeben. Früher wurde eher an der Reisedauer, heute jedoch zunehmend an den Ausgaben vor Ort und der Qualität des Aufenthalts zurückgesteckt. Die Urlaubsreise bleibe laut Prof. Dr. Reinhardt weiterhin Psychologie, denn die schönsten Tage im Jahr lassen sich die Gäste das nicht nehmen. Zwei prägende Trends sind zum einen die Offlinepräferenz der Gäste und zum anderen die Veränderung des typischen Gastes. Aufgrund des demografischen Wandels und dem natürlich größer werdenden Kreis der Rentner werden diese Nachfrager eine der wichtigsten Zielgruppen werden. Hierbei muss das Angebot allerdings differenziert werden, denn „Trendner“ ist definitiv nicht gleich „Trendner“. Auch im Bereich Geschäftsreisen wird es Veränderungen geben: 7% der Reisenden unternehmen 39% der Dienstreisen, was die Bedeutung der Bindung loyaler Kunden steigert.

Mit sich ändernden Kundengruppen verändert sich auch das Angebot. Eine diversere Nachfrage von einer immer heterogeneren Kundengruppe verlangte laut Frau Schmidtke von JLL Hotels eine Konzeptvielfalt, und dies bekommen die Gäste. Die Erwartungen von digitalen Nomaden, Young Professionals, Geschäftsreisenden, Rentnern, Neu-Senioren und Studenten liegen häufig weit auseinander und folgen trotzdem einem Trend. Die Single-Nights der klassischen Geschäftsreisenden sind gezählt, und Präsenztermine an bestimmten Orten werden häufig kombiniert. Mehrtägige Aufenthalte in klassischen Hotels, aber auch neue Konzepte wie Serviced Apartments, werden immer stärker nachgefragt. Gästewünsche unterscheiden sich zunehmend, und Betreiber sollten sich verstärkt mit der Individualität der Gäste auseinandersetzen. Für junge und technikaffine Gäste können Optimierungspotenziale durch Technologien erzielt werden, wie beispielsweise der virtuelle Check-in oder die Nutzung von Hotelservices über Apps, wie Herr Gaiser verrät. Im Long-Stay-Bereich werden solche Technologien bereits von Gästen erwartet. Für Herrn Etmenan von NOVUM Hotels besteht die Herausforderung mehr im klassischen Hotelbereich, da primär ältere Gäste andere Erwartungshaltungen an Hotelprodukte haben. Das Personal vor Ort sollte insbesondere hier in der Lage sein, flexibel auf unterschiedliche Erwartungshaltungen des Gastes zu reagieren. Kundenbindung und Loyalität über Personalisierung der Hotelleistungen können also auch Hand in Hand mit Digitalisierung und Automatisierung erzielt werden. Künftig werden Gäste überzeugt, indem individuelle und sich ändernde Nachfragepräferenzen berücksichtigt werden, und dazu das physische Produkt bereitgestellt wird. Ein übergeordnetes Ziel kann dabei sein, die Customer Journey so zu gestalten, dass der jeweilige Gast den für sich einfachsten Prozess wählen kann.

Wenn man den Hotelmarkt betrachtet, sind Geschäftsreisende und Touristen weitestgehend zurück, allerdings fehlt ein großer Anteil der internationalen Gäste. In Frau Sunderkamps Vortrag wurde deutlich, dass die ADR sich deutlich schneller erholt hat als andere KPIs und bereits seit Anfang 2022 auf Vorkrisenniveau angekommen ist. Von Marktseite konnten insbesondere folgende drei Erkenntnisse extrahiert werden: Nachfrageseitig gibt es kein strukturelles Problem, Kontakte und persönliche Kommunikation sind eher wichtiger geworden, was auch der Nachholeffekt bestätigt. Die auslaufenden Nachholeffekte könnten dabei mit der Rückkehr der internationalen Nachfrage in Zukunft kompensiert werden. Fast alle Verpächter und Pächter sind zusammengeblieben, was für eine gewisse Stabilität der Beziehungen zwischen den Marktteilnehmern spricht. Größenvorteile waren während der Pandemie nicht deutlich zu erkennen. Es zählten und zählen Geschwindigkeit, Professionalität und Transparenz.

Marktseitig hat die Pandemie aber trotzdem eine Transformation angestoßen. Herr Schappner führte dazu aus, dass Standorte, speziell Mikrolagen, neu bewertet werden, da 60% der Nachfrage in Deutschland aus dem Inland kommt, wodurch auch B-Städte gut performen. Zudem werden mittelfristig deutlich weniger Neubauvorhaben realisiert. Die Neuausrichtung von Bestandsimmobilien, also Renovierung, Rebranding, Umnutzung oder Verkauf "as is", werden in den Vordergrund rücken. Durch die Akzeptanz und das Verständnis der neuen VOCA-Welt könnte wieder mehr Ruhe in viele unsichere Situationen einkehren. Volatilität: Nachfrage und Kosten sind schwer planbar. Uncertainty: Makroökonomische Unsicherheit, aber auch die immer kurzfristige Nachfrage in der Hotellerie, machen mittelfristige Prognosen schwierig. Complexity: Die Transformation des Bestands und der Umgang mit ESG werfen bislang mehr Fragen als Lösungsansätze auf. Außerdem Ambiguity: No one size fits all, die Bedürfnisse und Wünsche werden unterschiedlicher. Die Resilienz wurde gerade in der letzten Krise bewiesen, und die Hotellerie scheint jetzt bereit zu sein, sich mit der neuen VUCA-Welt auseinanderzusetzen. Hier ist insbesondere Flexibilität, Kreativität und Expertise gefordert, um komplexe Fragestellungen zu bewältigen.

Aktuell sind institutionelle Investoren noch zurückhaltend, Privatinvestoren und Family Offices haben ihren Transaktionsanteil allerdings deutlich gesteigert. Die Belebung des Transaktionsgeschehens wird gegen Ende 2023 erwartet. Zurzeit ist zwar eine hohe Investorenaktivität zu erkennen, aber wenige Transaktionen werden tatsächlich durchgeführt. Grundsätzlich besteht auf Betreiberseite weiterhin großes Expansionsinteresse. Für zukünftige Transaktionen sind gute Verträge nach wie vor die Basis, allerdings haben sich in den vergangenen Jahren auch Lücken gezeigt, die jetzt gefüllt werden. Wie können Vertragsbeziehungen in Zukunft also besser gestaltet werden? Für Herrn Werner sind dafür intelligentere Verträge notwendig. Insgesamt bedeutet das für Ihn die Integration von beispielsweise Pandemieklauseln und solchen zu höherer Gewalt, Sprechklauseln, die Verträge flexibler machen, oder Regelungen zu Bauerrichtungsfristen, Lieferengpässen und Personalproblemen beim Bau. Mehr Flexibilität in Verträgen hinsichtlich Vertragsstrafen, aber auch hinsichtlich der Mieten wie beispielsweise Mietgleitklausel bei erhöhten Baukosten, grundsätzlich flexible Mieten oder die Indexierung zeitweise nach oben zu deckeln, können für Betreiber sowie Investoren interessant sein. Mehr Möglichkeiten für Kooperation zwischen Vermieter und Mieter, potenziell zur gemeinsamen Kostenübernahme für Extremfälle, sind ebenso spannend. Besonders wichtig werden auch zunehmend ESG-Klauseln im Rahmen von Green Lease Agreements. Hier können Reportingpflichten und Sprechklauseln eingebaut werden. Vertragswelten wandeln sich also, wodurch Flexibilität und Transparenz des rechtlichen Rahmens entscheidende Faktoren für beständige und sichere Verträge sein werden.

Um das allseits präsente Thema ESG in Angriff zu nehmen, empfahl Frau Rohwedder von Drees & Sommer die Entwicklung einer ESG-Strategie. Eine Orientierung wird geschaffen, indem Brainstorming systematisiert wird, die Erst-Analyse eine Basis schafft und Interessengruppen zusammengebracht werden. Gemeinsam kann laut ihren Erfahrungen eine Route mit konkreten Zielen erarbeitet werden, die mit ausgewählten Data & Tool Management Anwendungen und definierten Reporting-Strukturen umgesetzt werden können. Im Bestand bietet es sich an, Verbrauchsdaten zu erfassen und zu analysieren, um Green Leases zu definieren. Strategisch festgelegte nachhaltige, aber auch soziale Kriterien können gecheckt werden, und eine Bauqualitätsbeschreibung kann erstellt werden. Energieaudits und Monitoring unterstützen und dokumentieren dabei diesen Prozess. Ziel ist dabei nicht nur die energetische Modernisierung und die Zertifizierung, sondern insbesondere auch der positive Impact. Doch ESG ist noch mehr als nur Kriterienerfüllung: Eine Verantwortung für die Umwelt, soziale, aber auch unternehmerische Verantwortung. Die Re-Fokussierung auf People, Planet und Profit sollte im Vordergrund stehen. 

Die Umsetzung des "Environmental" im Hotelbetrieb ist beispielsweise für Herrn Seusing bereits in vollem Gange. Für ihn haben sich Pläne mit definierten Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Zeitrahmen bewährt. Die Maßnahmen beinhalten Ressourcenschonung, Abfallmanagement und nachhaltige Beschaffung. Dem Gast wird dabei zusätzlich ein gutes Gefühl gegeben, indem die Entscheidungsmöglichkeit eröffnet wird, etwas Gutes zu tun. Die Umsetzung des "Social" im Hotelbetrieb stellt Mitarbeiter in den Fokus und bezieht sich auf deren Bezahlung, Gesundheit und Weiterbildungsmöglichkeiten. Auch Chancengleichheit, Diversität und Inklusion sind hier wichtige Aspekte. Konkret könnten beispielsweise Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf ergriffen werden. Die Umsetzung der "Governance" wird noch oft vernachlässigt, allerdings sind nachhaltige Unternehmensstrategien, das Festlegen und Überwachen von Zielen sowie eine transparente Kommunikation ebenso wichtige Maßnahmen für einen nachhaltigen Impact.

Die Relevanz und Dringlichkeit von ESG sind angekommen, aber was kostet das? Anlagen müssen sicher sein, und Nachhaltigkeit steigert die Sicherheit der Anlage, wodurch sich der Wert zunächst einmal erhöht. ESG wurde von Frau Latzel (Premier Inn Hotels) und Herrn Krueger (TUI Group) als Chance für Investitionen wahrgenommen und weniger als reiner Kostenpunkt. Das Kapital scheint aktuell keine Sorge zu sein. Betreiber und Investoren gehen Partnerschaften mit Firmen ein, deren Kerngeschäft die entsprechende ESG-Kompetenz, wie beispielsweise Solarenergie, ist. Für diese gemeinsamen Investitionen werden zum Teil hohe Renditen erwartet, wodurch die Wahrnehmung von ESG-Maßnahmen als Investition gestärkt wird. Die Maßnahmen haben zusätzlich meist positive Auswirkungen auf die Performance, z.B. durch die Realisierung von Einsparungspotenzialen. Da viele Nutzer zwar Nachhaltigkeit fordern, aber oft nicht bereit sind, einen Aufpreis dafür zu bezahlen, könnte ein Ansatz sein, CO2-Neutralität als neuen Standard zu etablieren und den Kunden die Wahl nicht mehr zu lassen.

Trotz sonniger Branchenaussichten gibt der Investmentmarkt einen Realitätscheck. Herr Schaffer verdeutlichte dazu, dass der globale Tourismus das Volumen noch nicht wieder aufholen konnte und noch 20% hinter dem Vorkrisenniveau liegt. Konsumgüterausgaben sind rückläufig, aber Ausgaben für Erlebnisse sind weiterhin steigend. Der Klimawandel wird sich auch auf Investitionsentscheidungen auswirken. So verlieren Afrika, Südostasien, die Arabischen Emirate, die Türkei oder Griechenland aufgrund der Hitze Teile der Urlaubssaison, vor allem in den Sommermonaten. Aber auch die Alpen sind Verlierer des Klimawandels. Die Skisaison verkürzt sich weiter, und alternative Aktivitäten müssen gefunden werden.

Ein Exkurs in den Luxusreisemarkt: Der am schnellsten wachsende Markt wird in China und für chinesische Touristen sein. Der Luxusmarkt entwickelt sich generell stärker als andere Segmente.

Auch der Investmentmarkt ist mit den Änderungen der Kundenwünsche konfrontiert. Klassische Hotelkonzepte werden von innovativeren Konzepten herausgefordert, was wiederum Value-Add-Potenzial bringt, wie Herr Kellett in seinem Vortrag ausführte. "Broken assets" in guten Lagen können revitalisiert werden, unbeliebte Marktsegmente können repositioniert werden, was allerdings einige Risiken darstellt, und das Potenzial in der Optimierung der Finanzierungsstrukturen kann ausgeschöpft werden. Für den Businessplan können drei Perspektiven wichtig sein. Exit first – den Businessplan mit dem Ziel beginnen und Strategien darauf aufbauen, mehrere Bereiche eines Objektes für Value-Add-Optionen zu betrachten und so den zusätzlichen Wert zu maximieren und eine Priorisierung vornehmen und abgeleitete Maßnahmen konkret planen.

Um die Perspektiven zu vervollständigen, sind auch institutionelle Anleger gefragt, welche Chancen und Risiken sie in Hotel-Investments sehen. Herr Ehrenberg von ENA Experts wünschte sich dabei zuverlässigere Marktdaten und mehr Transparenz, was die Bewertung und Attraktivität von Hotel-Investments deutlich verbessern würde. Für Herrn Lowin von Feuring Hotelconsulting braucht die Assetklasse grundsätzlich besseres Marketing, das die Aufmerksamkeit von Banken und anderen konservativen Investoren gewinnt, um die Assetklasse Hotel präsenter zu machen. Trotzdem werden Chancen durch die dynamische und positive Entwicklung der Hotellerie eher auf Betreiberseite gesehen. Die Managementperspektive sieht dabei positive Umsatzzahlen der Betreiber und verbesserte Betreiber-Investor-Konstellationen, wobei der Investmentansatz die direkten Investitionen in Immobilien mit den indirekten Investitionen über Anteile an Gesellschaften oder Fonds vergleicht, die aktuell attraktiver sind, wie Herr Fuchs von der Sparkasse Heilbronn anmerkte. Trotzdem sind bestimmte Strategien wie "Manage to Green" bei institutionellen Investoren beliebt. Institutionelle Investoren erkennen aber auch zunehmend das Potential der Tourismushotellerie und das Potential der Emotionen der Hotellerie.

Zusammenfassend sind die Trends Nachhaltigkeit, Transparenz und Datenverfügbarkeit, aber auch Individualität, Offenheit und Kreativität besonders treibende Kräfte im Hotelmarkt, die es zu nutzen gilt. Und dann, ganz nach dem Eingangsmotto, sieht die Zukunft rosig aus.